在當(dāng)前市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇與國(guó)企深化改革的雙重驅(qū)動(dòng)下，礦泉水國(guó)企平臺(tái)公司面臨著前所未有的組織效能挑戰(zhàn)。全球競(jìng)爭(zhēng)加劇的今天，傳統(tǒng)“金字塔”式管理層級(jí)、崗位設(shè)置“因人設(shè)崗”、人員結(jié)構(gòu)“大而不精”等問(wèn)題，正嚴(yán)重制約著企業(yè)的市場(chǎng)反應(yīng)速度與競(jìng)爭(zhēng)力提升。
一份科學(xué)的2026年度“三定”（定機(jī)構(gòu)、定崗位、定編制）方案，不再是簡(jiǎn)單的人員精簡(jiǎn)工具，而是組織能力的系統(tǒng)性升級(jí)，決定著企業(yè)能否在激烈的水市場(chǎng)中搶占先機(jī)。
01 行業(yè)變革：礦泉水國(guó)企為何亟需三定改革？
礦泉水行業(yè)正經(jīng)歷深刻變革。消費(fèi)升級(jí)、品牌多元化競(jìng)爭(zhēng)、成本壓力持續(xù)增大，對(duì)組織效率提出了更高要求。
· 管理體制僵化成為制約發(fā)展的首要瓶頸。一家省級(jí)國(guó)企曾設(shè)置32個(gè)職能部門(mén)，管理層級(jí)達(dá)5級(jí)，決策效率比行業(yè)標(biāo)桿慢20%。這類問(wèn)題在礦泉水國(guó)企中普遍存在。
· 人力資源結(jié)構(gòu)性矛盾日益突出。具體表現(xiàn)在：管理人員冗余與一線技能人才短缺并存；老員工經(jīng)驗(yàn)豐富但知識(shí)老化，年輕員工有活力但技能不足；關(guān)鍵崗位人才流失與一般崗位人浮于事交織。
· 市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力持續(xù)加大。民營(yíng)礦泉水企業(yè)的靈活機(jī)制、外資品牌的精細(xì)化管理，都對(duì)國(guó)企傳統(tǒng)管理模式形成巨大沖擊。數(shù)據(jù)顯示，某央企人均利潤(rùn)僅為國(guó)際同行的1/3，凸顯出效率差距的嚴(yán)峻性。
2026年，隨著國(guó)企改革進(jìn)一步深化，礦泉水國(guó)企平臺(tái)公司唯有通過(guò)科學(xué)的三定方案，打破“精簡(jiǎn)-膨脹”的循環(huán)怪圈，才能贏得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的主動(dòng)權(quán)。
02 診斷思路：科學(xué)設(shè)計(jì)三定方案的四個(gè)維度
制定有效的三定方案，需基于四大核心原則，確保改革方向不偏離。
戰(zhàn)略導(dǎo)向原則
所有機(jī)構(gòu)、職能和編制的設(shè)置，都必須緊緊圍繞公司戰(zhàn)略目標(biāo)。礦泉水企業(yè)的“十四五”收官與“十五五”規(guī)劃銜接之際，三定方案必須支撐戰(zhàn)略落地。
某能源集團(tuán)通過(guò)“三步走”定員計(jì)劃，實(shí)現(xiàn)未來(lái)5年核心業(yè)務(wù)人員占比從60%提升至85%，體現(xiàn)了清晰戰(zhàn)略導(dǎo)向。
對(duì)標(biāo)一流原則
與國(guó)際先進(jìn)企業(yè)對(duì)標(biāo)，是避免三定工作“閉門(mén)造車”的關(guān)鍵。實(shí)施“三定”管理應(yīng)對(duì)標(biāo)行業(yè)和國(guó)際先進(jìn)，不斷尋找最優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)和最高標(biāo)桿。
對(duì)標(biāo)維度應(yīng)包括：組織機(jī)構(gòu)效率（如部門(mén)設(shè)置數(shù)量、管理層級(jí)）、人員效能（如人均產(chǎn)值、人均利潤(rùn)）、崗位標(biāo)準(zhǔn)（如崗位職責(zé)覆蓋度、負(fù)荷率）。
業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)原則
三定方案必須前有業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)，后有保障措施。以業(yè)務(wù)流程為主線梳理崗位職責(zé)，確保“事事有人做、人人有事做”，避免職責(zé)交叉或空白。
某油田企業(yè)建立“采氣管理+產(chǎn)能建設(shè)”雙核心架構(gòu)，通過(guò)跨部門(mén)協(xié)作單元縮短項(xiàng)目周期30%，是業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)組織的典范。
精簡(jiǎn)高效原則
堅(jiān)持精簡(jiǎn)高效、結(jié)構(gòu)優(yōu)化、職能綜合化原則，通過(guò)“大崗位制”、“一崗多責(zé)”等方式，實(shí)現(xiàn)機(jī)構(gòu)瘦身與效能提升。
某化工企業(yè)通過(guò)崗位整合，使基層員工人均負(fù)責(zé)崗位數(shù)從1.2個(gè)提升至2.5個(gè)，充分釋放了人力資源潛力。
03 實(shí)施框架：三定方案的核心內(nèi)容與方法
定機(jī)構(gòu)：打造敏捷組織
定機(jī)構(gòu)是三定方案的基礎(chǔ)，決定著組織的整體運(yùn)行效率。
· 業(yè)務(wù)分類管理：按“核心業(yè)務(wù)-非核心業(yè)務(wù)-劣勢(shì)業(yè)務(wù)”三級(jí)劃分。礦泉水企業(yè)的核心業(yè)務(wù)包括品牌管理、水源開(kāi)發(fā)、質(zhì)量控制等；非核心業(yè)務(wù)可包括一般性物流、部分行政服務(wù)；劣勢(shì)業(yè)務(wù)則應(yīng)及時(shí)淘汰或外包。
某煉化企業(yè)將12項(xiàng)非核心業(yè)務(wù)外包，機(jī)關(guān)部門(mén)從28個(gè)壓減至15個(gè)，實(shí)現(xiàn)了組織瘦身。
· 組織模式創(chuàng)新：推行“矩陣式項(xiàng)目制”、“共享服務(wù)中心”等新型組織模式。針對(duì)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、市場(chǎng)推廣等臨時(shí)性任務(wù)，可設(shè)立項(xiàng)目組，打破部門(mén)壁壘。
· 機(jī)關(guān)瘦身實(shí)踐：參考“總部職能部門(mén)不超過(guò)10個(gè)”的標(biāo)準(zhǔn)，優(yōu)化總部機(jī)構(gòu)設(shè)置。推行“一個(gè)機(jī)構(gòu)多塊牌子”，避免重復(fù)設(shè)置。
定崗位：實(shí)現(xiàn)權(quán)責(zé)清晰
定崗位是三定方案的核心，關(guān)系到每位員工的效能發(fā)揮。
· 崗位價(jià)值評(píng)估：借鑒殼牌“崗位價(jià)值量化評(píng)估”體系，打破平均主義，讓關(guān)鍵崗位薪酬與市場(chǎng)水平接軌。
· 以事為綱：通過(guò)崗位價(jià)值評(píng)估，合并交叉崗位。某電力企業(yè)將12個(gè)“后勤管理”相關(guān)崗位整合為“綜合服務(wù)崗”，職責(zé)覆蓋度提升50%。
· 一專多能：推行“大崗位制”，如管理崗實(shí)行“一崗多責(zé)”，技術(shù)崗?fù)卣埂翱鐚I(yè)協(xié)作”。在礦泉水企業(yè)，可將相近職能的崗位合并，如“水源開(kāi)發(fā)與質(zhì)量監(jiān)控”合并。
· 動(dòng)態(tài)優(yōu)化：建立崗位圖譜，結(jié)合業(yè)務(wù)變化實(shí)時(shí)調(diào)整。某新能源國(guó)企每季度更新崗位說(shuō)明書(shū)，確保崗位設(shè)置與技術(shù)迭代同步。
定編制：提升人力效能
定編制是三定方案落地的關(guān)鍵，直接影響人工成本與效率。
· 效率對(duì)標(biāo)：引入“勞動(dòng)生產(chǎn)率、人均創(chuàng)效”等核心指標(biāo)。某煤炭集團(tuán)以國(guó)際先進(jìn)企業(yè)“人均年產(chǎn)煤量10萬(wàn)噸”為目標(biāo)，通過(guò)技術(shù)升級(jí)和人員優(yōu)化，3年實(shí)現(xiàn)指標(biāo)翻番。
· 結(jié)構(gòu)優(yōu)化：向核心業(yè)務(wù)傾斜。某航空集團(tuán)將研發(fā)人員占比從15%提升至30%，同時(shí)通過(guò)業(yè)務(wù)外包減少輔助崗位用工40%。礦泉水企業(yè)應(yīng)提高研發(fā)、品牌、市場(chǎng)等關(guān)鍵崗位人員比例。
· 技術(shù)賦能：借助數(shù)字化工具優(yōu)化編制。某油田企業(yè)通過(guò)“電子巡井+智能監(jiān)控”系統(tǒng)，將一線操作崗從2000人壓減至800人，效率提升150%。礦泉水企業(yè)可在生產(chǎn)線、物流等環(huán)節(jié)借鑒此法。
04 操作指南：三定方案落地的三步走路徑
準(zhǔn)備部署階段
· 成立“三定”工作領(lǐng)導(dǎo)小組，全面指導(dǎo)公司“三定”工作。領(lǐng)導(dǎo)小組應(yīng)由企業(yè)主要負(fù)責(zé)人掛帥，人力資源部門(mén)牽頭，各業(yè)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)人參與。
· 召開(kāi)“三定”工作全員動(dòng)員會(huì)，將思想和行動(dòng)統(tǒng)一到“三定”工作的要求和部署上來(lái)。充分溝通改革意義，減少改革阻力。
· 制定“三定”工作實(shí)施計(jì)劃，明確目標(biāo)要求和工作步驟。包括時(shí)間表、路線圖、責(zé)任分工等。
組織實(shí)施階段
· 全面開(kāi)展摸底調(diào)查和崗位分析。通過(guò)訪談、問(wèn)卷、工作日志等方式，全面了解各部門(mén)崗位現(xiàn)狀、工作負(fù)荷、職責(zé)交叉等情況。
· 根據(jù)調(diào)研結(jié)果多次對(duì)崗定編草案及崗位說(shuō)明書(shū)進(jìn)行修改、完善。確保方案既符合戰(zhàn)略要求，又兼顧實(shí)際操作可行性。
· 形成“三定”設(shè)計(jì)方案，包括部門(mén)職責(zé)、崗位設(shè)置及人員編制。方案應(yīng)具體到每個(gè)部門(mén)的職能、每個(gè)崗位的職責(zé)和編制數(shù)量。
· 開(kāi)展雙向選崗，落實(shí)崗位定員。建立“全員起立、對(duì)崗競(jìng)聘、雙向選擇”的機(jī)制，如廣物控股集團(tuán)總部通過(guò)這一機(jī)制，原總部員工交流和解聘率高達(dá)40%以上。
總結(jié)完善階段
· 匯總編制定崗定編標(biāo)準(zhǔn)，并發(fā)布執(zhí)行。形成規(guī)范的崗位說(shuō)明書(shū)和編制表，作為日常人力資源管理的基礎(chǔ)依據(jù)。
· 認(rèn)真梳理盤(pán)點(diǎn)工作成效，做好效果評(píng)價(jià)與匯總總結(jié)，編制完成“三定”工作報(bào)告。包括改革前后對(duì)比、目標(biāo)達(dá)成情況、經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)等。
· 建立三定方案動(dòng)態(tài)調(diào)整機(jī)制。根據(jù)業(yè)務(wù)變化、效率提升等情況，定期對(duì)三定方案進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整。
對(duì)于礦泉水國(guó)企平臺(tái)公司而言，2026年度三定方案不是簡(jiǎn)單的人員精簡(jiǎn)，而是一場(chǎng)深刻的組織變革與機(jī)制創(chuàng)新。通過(guò)精準(zhǔn)定機(jī)構(gòu)、定崗位、定編制，打造精干高效的組織體系，才能在日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中輕裝上陣、贏得未來(lái)。
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